Les constructeurs chinois ne sont plus seulement observés pour leur compétitivité industrielle. Leur capacité à intégrer rapidement batteries, software, électronique et nouvelles fonctionnalités oblige désormais les constructeurs historiques à regarder aussi du côté de leur ingénierie. Mais leur vitesse de développement et leur capacité d’innovation ne sont pas une recette en soi : elles résultent d’un ensemble cohérent de plateformes technologiques, d’un écosystème fournisseurs et d’une industrialisation particulièrement performante. C’est l’un des principaux enseignements de l’échange entre une ancienne dirigeante R&D d’un grand constructeur automobile français, et Gautier Chevreton, Directeur de projets chez OPEO.
Le moment où le regard sur la Chine change
Pour l’ancienne dirigeante R&D, la prise de conscience passe d’abord par une expérience très concrète.
Lors d’un déplacement en Chine, elle monte dans un taxi électrique. Le conducteur accélère et freine fortement, mais l’autonomie affichée évolue beaucoup moins que ce qu’elle observe alors sur les premiers véhicules électriques européens. Ce trajet agit comme un signal d’alerte. elle comprend alors que les constructeurs chinois ne sont plus seulement en train de rattraper leur retard industriel mais commencent à construire un avantage technologique capable de rebattre les cartes.
L’anecdote est révélatrice d’un changement plus profond.
Pendant longtemps, les constructeurs occidentaux regardaient principalement la Chine comme un marché, une base industrielle ou un territoire sur lequel produire. La question de sa capacité à devenir un concurrent en R&D se posait beaucoup moins. Les constructeurs ont suivi la tendance de l’époque pour les pays occidentaux : sous-traiter la fabrication des produits manufacturés tout en gardant la R&D en local. Pendant tout ce temps, les chinois ont appris et ils ont appris vite : « Ils ont appris. Ils ont très bien appris. »
Or, dans l’exemple de l’automobile plusieurs transformations technologiques ont rebattu les cartes.
- L’électrification a réduit le poids de certains savoir-faire historiques liés aux motorisations thermiques.
- L’augmentation de la puissance de calcul a permis de concentrer davantage de fonctions électroniques.
- Et enfin, le software a pris une place croissante dans les prestations proposées au client.
Les acteurs chinois ont eu un avantage particulier : ils ont pu entrer directement dans cette nouvelle génération technologique. Gautier Chevreton résume cette première dimension de leur avantage comme le fait de partir « nativement » avec des architectures électroniques et des batteries récentes. Ce n’est pas qu’ils auraient inventé l’ensemble des savoir-faire automobiles.
Mais ils ont pu combiner cet apprentissage avec des technologies arrivées au moment où une partie des règles du jeu changeait. Au final, les constructeurs automobiles chinois sont passés en l’espace de 10 ans de constructeurs locaux concevant et produisant de pâles imitations, à des acteurs innovants dont les produits sont en train de dépasser ceux des constructeurs historiques.
La plateforme : le véritable accélérateur
Dans l’analyse de l’ancienne dirigeante R&D, un mot revient régulièrement : la plateforme. Le principe n’est pas nouveau dans l’automobile. Les constructeurs ont depuis longtemps gagné en efficacité en utilisant une même plateforme physique pour développer plusieurs véhicules. Ce qui change aujourd’hui, c’est la nature de la plateforme. L’électronique, le software et l’électrification permettent de construire une base technologique sur laquelle de nouvelles fonctions peuvent ensuite venir se greffer.
Le développement devient plus incrémental : plutôt que de reconstruire et revalider l’ensemble du système à chaque évolution, les équipes ajoutent progressivement des fonctions et valident leur interaction avec une architecture déjà connue. C’est là que la sophistication apparente des véhicules chinois doit être analysée avec prudence. Ils peuvent proposer énormément de fonctionnalités parce que leurs plateformes permettent précisément de multiplier les développements parallèles et d’en intégrer rapidement une partie.
Le marché chinois, très concurrentiel, amplifie encore ce phénomène. elle décrit un foisonnement de fonctions parfois très éloignées des priorités européennes. Toutes n’ont pas vocation à traverser les marchés. Mais cette capacité à expérimenter produit mécaniquement de l’apprentissage. La vitesse de développement des produits devient alors non pas un mot d’ordre, mais la conséquence d’une architecture qui rend les évolutions plus faciles à absorber.
La performance se joue aussi dans la relation avec les fournisseurs
Gautier Chevreton fait émerger pendant l’entretien un deuxième facteur expliquant la performance des acteurs automobiles chinois en R&D, qui concerne plus le développement produit : la nature de l’écosystème constructeur-fournisseurs.
En reformulant l’analyse de cette ancienne dirigeante R&D, il distingue un environnement dans lequel les acteurs passent davantage de temps à résoudre les problèmes techniques qu’à gérer les conséquences contractuelles de chaque modification.
Elle décrit en effet une différence importante. Dans certaines organisations européennes, dès le démarrage projet les équipes passent beaucoup de temps et d’énergie dans le cadrage de la relation fournisseur (sélection incrémentale des fournisseurs, négociations prix etc.). De même , au cours du projet, un incident en développement peut rapidement déclencher une série de discussions : modification, avenant, prix, poursuite ou non du développement. Autant de sujets qui nécessitent eux-mêmes des arbitrages et mobilisent des ressources.
Dans l’écosystème qu’elle décrit en Chine, la confiance et le partage d’une base technologique plus homogène permettraient davantage de découpler la résolution technique du reste de la relation. Cette différence est loin d’être anecdotique et elle peut se résumer en “passer plus de temps avec ses fournisseurs à résoudre les problèmes et aller vite plutôt que de négocier le centime sur la pièce”
Une R&D n’est jamais performante seule. Elle dépend de la vitesse d’apprentissage de toute sa chaîne de valeur.
C’est également pour cette raison que cette ancienne dirigeante R&D recommande aux industriels de regarder leurs compétences de manière beaucoup plus large. Il ne suffit plus de cartographier ce que l’entreprise maîtrise en interne. Il faut regarder simultanément les compétences du constructeur et celles de ses fournisseurs, en raisonnant non seulement en coût, mais aussi en « capacité à faire et à faire évoluer ».
Pour Gautier Chevreton, c’est une question centrale : être trop dépendant d’un fournisseur peut devenir un risque ; dupliquer inutilement une compétence des deux côtés de la relation peut au contraire ajouter du coût et de la complexité. La question n’est donc pas seulement : que devons-nous internaliser ?
Elle devient : quelle combinaison de compétences permet à toute la chaîne de valeur d’évoluer le plus efficacement ?
Le troisième pilier se trouve dans l’usine
À ce stade de la discussion, Gautier Chevreton synthétise trois niveaux de compétitivité chinoise : les architectures technologiques, l’écosystème fournisseurs et la performance industrielle. Cette ancienne dirigeante R&D résume : « Leur système industriel est de toute beauté. »
Son propos est sans ambiguïté : expliquer la performance chinoise uniquement par l’ingénierie serait une erreur.
Elle décrit une production extrêmement automatisée et flexible, ainsi qu’un usage poussé des technologies de contrôle qualité. Elle cite aussi des composants beaucoup plus traditionnels, comme les câblages, pour montrer que l’écart de productivité ne concerne pas seulement les technologies les plus récentes. Ce point change la lecture de l’ensemble. Les plateformes permettent de développer plus vite. L’écosystème permet d’apprendre plus vite. Mais ces avantages sont prolongés par une capacité à produire et à contrôler la qualité à grande échelle. Autrement dit, la chaîne n’est pas rompue entre le bureau d’études et l’usine.
La vitesse n’est que le résultat visible
C’est probablement ici que se situe le principal enseignement de l’échange. On pourrait être tenté de résumer la concurrence chinoise à des cycles de développement plus courts. Ce serait prendre la conséquence pour la cause. Gautier Chevreton insiste justement sur ce point : la vitesse doit venir à la fin de la démonstration.
Ce que révèle l’exemple automobile chinois est plutôt une cohérence entre plusieurs éléments : une base technologique récente, des plateformes capables d’absorber rapidement de nouvelles fonctions, un écosystème aligné sur ces architectures et une industrialisation performante.
Le sujet pour les constructeurs européens n’est donc pas de décréter qu’ils doivent « aller deux fois plus vite ». Il est de comprendre ce qui, dans leur propre système, empêche cette vitesse : l’héritage technologique ? Le portefeuille de produits ? Les interfaces avec les fournisseurs ? Les arbitrages sur les compétences ? Les standards ? L’industrialisation ? C’est seulement en travaillant sur ces causes que la réduction du temps de développement peut devenir durable.
La suite : pourquoi les grandes organisations R&D les plus structurées peuvent aussi être les plus difficiles à faire évoluer.