Grandes R&D matures : et si le prochain gain de performance se jouait dans la décision ?
Dans les grandes organisations R&D, le problème n’est généralement plus l’absence de processus. Automobile, pharma et autres industries complexes ont construit au fil du temps des systèmes extrêmement sophistiqués pour maîtriser les risques, organiser les expertises et piloter leurs projets. Mais cette maturité produit son propre paradoxe : à mesure que les métiers, les interfaces et les validations se multiplient, la capacité à arbitrer rapidement peut se dégrader. L’échange entre une ancienne dirigeante R&D d’un grand constructeur automobile français et Gautier Chevreton, Directeur de projets chez OPEO, déplace ainsi la question : plutôt que d’ajouter encore des méthodes, faut-il désormais simplifier la manière de décider ?
Le paradoxe des R&D les plus matures
Parler de transformation R&D recouvre des réalités très différentes.
Gautier Chevreton insiste précisément sur cette distinction lorsqu’il revient sur les premières versions de cette série : il ne veut pas traiter ici des organisations qui doivent encore structurer leurs fondamentaux, mettre en place des plannings projet ou découvrir les principes de l’ingénierie système. Son intérêt porte sur l’autre extrémité du spectre : les grandes R&D déjà très structurées.
Celles qui possèdent des processus de développement formalisés, des métiers puissants, des experts, des chefs de projet, des jalons, des standards et des systèmes de validation extrêmement robustes. Elle ne remet d’ailleurs nullement en cause cette structuration.
À ses yeux, un système de développement détaillé est indispensable dès lors que l’on développe de nombreux projets à un rythme élevé. Il permet de synchroniser les activités, d’améliorer les processus, de capitaliser les savoir-faire et de former les nouveaux arrivants.
Sans ce socle, difficile d’industrialiser une activité d’ingénierie complexe. Le paradoxe apparaît après. Un système construit pour maîtriser la complexité peut-il finir par devenir lui-même trop complexe ?
Quelques millimètres qui révèlent la complexité de la décision
C’est ici que l’expérience de Gautier Chevreton apporte une autre dimension à la discussion.
Lorsqu’il travaillait dans l’ingénierie automobile, il se souvient d’un avant-projet confronté à un arbitrage technique en apparence limité : modifier de quelques millimètres le positionnement d’une pièce pour répondre à une contrainte de conception.
La modification affectait cependant d’autres prestations du véhicule. Plusieurs métiers étaient donc concernés, chacun avec ses propres exigences et ses propres critères de validation. Le temps de prise de décision a été de 1 année, durée pendant laquelle certains paramètres techniques ne pouvaient être figés tant que cette décision n’avait pas été tranchée
L’exemple n’est pas intéressant par l’importance de la modification elle-même, ni par son impact sur le planning du projet. Il l’est par le nombre d’interfaces et d’arbitrages qu’une décision technique relativement simple peut mobiliser dans une grande organisation R&D.
Les équipes cherchent des alternatives, confrontent les contraintes et sollicitent différents niveaux de décision avant de parvenir au compromis.
Ce n’est donc pas l’absence de compétences qui complique la décision. Au contraire, chaque acteur apporte une expertise légitime. La difficulté réside dans la capacité du système à faire converger ces expertises lorsqu’elles conduisent à des exigences contradictoires.
« Ce n’est pas tant l’organisation que les processus de décision »
À la question de Gautier Chevreton, les organisations matricielles sont-elles devenues trop complexes ? Elle apporte immédiatement une nuance.
Pour elle, « Ce n’est pas tant les organisations que les processus de décision ». La distinction mérite de s’y arrêter. Les organisations matricielles ont une fonction évidente : faire travailler ensemble une logique métier et une logique projet. Mais elle considère que la multiplication des dimensions finit par poser problème. Métier, projet, pays, business unit, expertise, prestations : au-delà d’un certain point, l’arbitrage devient difficile à localiser.
Qui décide réellement ?
Et surtout : celui à qui l’on demande de décider possède-t-il réellement les leviers nécessaires ? Pour elle, c’est un principe de management fondamental : « Tout décideur doit avoir des leviers. » Et elle pousse le raisonnement plus loin : « S’il a pas de levier, c’est pas un décideur et si c’est pas un décideur, c’est pas un manager. »
Le sujet n’est donc pas seulement l’organigramme
Cette remarque déplace profondément le débat. On peut modifier les cases d’un organigramme sans modifier la vitesse d’une organisation. Ce qui compte est le pouvoir réel associé aux responsabilités.
Un responsable produit peut-il arbitrer entre deux prestations ?
Jusqu’où peut-il accepter une dégradation sur un critère pour améliorer le résultat global ?
Quels sujets nécessitent réellement une escalade ?
Quels risques peuvent être pris localement ?
Quels garde-fous doivent empêcher qu’une décision locale ne compromette le produit ?
C’est sur ce dernier point que elle introduit une formule particulièrement éclairante : « Il faut un décideur et un garde-fou. » Dans son analyse, l’ingénieur en chef doit disposer d’une vraie capacité d’arbitrage, tandis que le système d’expertise doit garantir que certaines limites ne soient pas franchies. L’expertise reste donc essentielle. Mais elle n’a pas nécessairement vocation à devenir une couche de décision supplémentaire sur chaque compromis.
Les interfaces deviennent le vrai terrain de performance
Gautier Chevreton avait initialement envisagé la question sous l’angle du Lean Engineering. Après l’entretien puis la relecture des premières versions, il nuance lui-même ce choix. Dans les grandes R&D matures, le sujet n’est pas de dire qu’il faudrait enfin mettre en place des processus d’excellence opérationnelle : ils existent déjà largement. Le problème peut même être l’inverse.
Les organisations ont accumulé tellement de mécanismes de maîtrise que le prochain gain se trouve moins dans l’ajout d’une nouvelle méthode que dans la manière dont les différentes briques fonctionnent ensemble.
Autrement dit, dans les interfaces.
Interface métier-projet.
Interface expert-décideur.
Interface constructeur-fournisseur.
Interface entre différentes prestations du produit.
Et derrière chacune de ces interfaces, une question : combien de temps et d’énergie faut-il pour obtenir un arbitrage ?
L’échange entre cette experte de l’ingénierie automobile et Gautier Chevreton conduit ainsi à une conception différente de la performance R&D. Il ne suffit plus de mesurer si chaque métier est performant isolément. Il faut comprendre si le système permet aux métiers de converger suffisamment vite.
La maturité crée aussi de l’inertie
L’autre tension soulevée par Gautier Chevreton concerne les standards accumulés par les constructeurs historiques. Chacun d’entre eux répond généralement à une raison précise. Une erreur passée a été transformée en connaissance, puis en règle de conception. C’est aussi ce qui fait la force d’un industriel mature.
Mais l’accumulation pose une question : sait-on encore distinguer le standard qui protège une valeur réellement importante pour le client de celui qui conduit l’organisation à optimiser une prestation dont l’effet sera marginal ?
Le débat avec elle autour de Tesla illustre cette tension. Les premiers véhicules ont parfois fait des compromis que des ingénieurs issus de constructeurs historiques auraient certainement refusé. Pour autant, certains de ces compromis étaient cohérents avec l’usage et la clientèle ciblés.
Gautier Chevreton formule alors une question centrale : les constructeurs historiques doivent-ils parfois accepter de ne pas être parfaits partout pour mieux concentrer leurs ressources sur la valeur réellement perçue par les clients ?
Elle ne répond pas par l’abandon des standards. Elle rappelle au contraire l’importance de la qualité et surtout de la durabilité. Mais elle confirme implicitement que la performance doit être évaluée par rapport au produit et à son usage, pas uniquement par rapport à la conformité à chacune des exigences prises séparément.
Simplifier sans désapprendre
Le risque serait évidemment de conclure qu’il suffit de supprimer les processus et de donner tout le pouvoir à quelques personnes. Ce n’est pas ce qui ressort de l’entretien. Les processus permettent de capitaliser. Les experts empêchent de répéter les erreurs. Les standards portent la mémoire technique de l’entreprise.
La question est donc beaucoup plus exigeante : comment conserver cette profondeur tout en redonnant de la capacité de décision au système ? Elle insiste d’ailleurs sur la qualité des personnes qui occupent les rôles de décision. Donner davantage de leviers suppose de disposer de professionnels capables d’arbitrer, de les challenger et de les faire évoluer pour éviter l’enkystement.
La simplification ne peut donc pas être uniquement procédurale. Elle est aussi managériale.
Le prochain chantier : enlever plutôt qu’ajouter ?
Dans une organisation R&D encore peu mature, l’ajout de structure peut naturellement créer de la performance. Mais la question posée par Gautier Chevreton concerne précisément les entreprises qui ont déjà parcouru ce chemin. Lorsque les processus sont nombreux, les métiers structurés et les systèmes de validation robustes, le prochain progrès peut venir d’un exercice plus inconfortable : identifier ce que l’on peut enlever.
Une validation devenue redondante.
Une interface inutile.
Une responsabilité sans véritable levier.
Une décision qui pourrait être prise plus près du produit.
La frontière de la performance des grandes R&D pourrait ainsi se déplacer.
Après avoir appris à mieux structurer le développement, elles doivent peut-être désormais apprendre à simplifier un système devenu extrêmement sophistiqué sans perdre ce qui fait sa robustesse.