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Une usine greenfield
Implantation, fluides, gestion des copeaux, alimentation électrique des machines : tout est à concevoir, avec 6 à 12 mois minimum avant le premier copeau.
Étude de cas Due diligence industrielle
Fiabiliser l'économie d'une nouvelle usine avant la décision d'investissement
Un industriel de l'aéronautique et de la défense prépare l'industrialisation en France de deux moteurs, dans un bâtiment neuf, avec un parc machines et des équipes à constituer. En due diligence industrielle, OPEO a challengé son modèle de coûts, chiffré l'enveloppe de risque et testé la faisabilité du plan de montée en cadence.
- Due diligence industrielle
- Aéronautique & Défense
- Stratégie industrielle
- Modélisation COGS / OPEX
- Ramp-up
- Nature de la mission
- Due diligence industrielle, en amont de la décision d'investissement
- Secteur
- Aéronautique & Défense, propulsion
- Périmètre
- Deux programmes moteurs : usinage CNC, assemblage, essais, fonctions support
- Durée de la phase
- Environ 5 semaines, jusqu'à la restitution finale
- Dispositif
- Équipe OPEO, appuyée par un expert usinage fort de plus de 45 ans d'expérience dans la métallurgie aéronautique
Le défi
Passer du prototype à la série, sur tous les fronts à la fois
Le client dispose de deux moteurs validés en prototype et d'un modèle de coûts construit en interne. L'étape suivante change d'échelle : produire en série, dans une usine qui n'existe pas encore, sur un procédé d'usinage CNC différent de celui des prototypes.
C'est l'objet de la due diligence industrielle confiée à OPEO : avant d'engager les investissements, apporter un regard indépendant sur la solidité du modèle COGS et OPEX et sur la faisabilité du calendrier de montée en cadence.
Les données disponibles étaient partielles et sensibles. OPEO a donc travaillé selon une approche 80/20, en combinant documents du client, ateliers avec ses équipes, visite de l'atelier prototypes et benchmarks.
Les questions de la due diligence
- Le coût de revient calculé en interne résiste-t-il à une industrialisation réelle ?
- Quelle stratégie équipements retenir pour tenir la cadence cible ?
- Quelles variables peuvent faire dériver l'économie du projet, et comment les maîtriser ?
- Le calendrier de montée en cadence est-il atteignable, et à quelles conditions ?
Les enjeux clés
Quatre dimensions à sécuriser en même temps
Un changement de procédé
Passer des prototypes à l'usinage CNC en série : parc machines à choisir, programmes, outillages et montages à développer.
Des équipes à constituer
Recruter et former des opérateurs CNC qualifiés sur un marché tendu, sans historique de production sur ces pièces.
Un cadre qualité défense
Une chaîne de certifications spécifique au secteur, dont les délais peuvent conditionner la date des premières livraisons.
L'intervention OPEO
Reconstruire le modèle de coûts, poste par poste
Plutôt que d'auditer le business plan ligne à ligne, OPEO a bâti un modèle de coût complet indépendant, à partir des temps d'usinage, de la capacité machines et des ratios d'organisation, puis l'a confronté à celui du client.
-
Collecte et data crunching
Analyse des données du modèle client et des nomenclatures, avec un protocole adapté au traitement de données sensibles.
-
Ateliers et visite sur site
Ateliers avec les équipes direction, finance et technique, visite de l'atelier prototypes pour confronter les hypothèses au terrain.
-
Modèle COGS et OPEX
Reconstruction indépendante : machines, main-d'œuvre directe, structure, matières, énergie, outils coupants, frais généraux.
-
Sensibilité et scénarios
Stress-test de 8 paramètres, calcul de point mort, simulation d'un scénario make or buy.
-
Pré-analyse du ramp-up
Risques, capacité de recrutement et de formation, certifications, scénarios de sous-traitance transitoire.
Usinage
Temps d'usinage, choix et automatisation des machines, stratégie de parc.
Capacité
Modèle charge / capacité intégrant l'OEE et l'organisation en équipes.
Coût de revient
COGS et OPEX par programme, clés de répartition fondées sur le chiffre d'affaires.
Achats
Matières premières actualisées aux tendances de marché, composants achetés, risques d'approvisionnement.
Un dispositif mixte. Associé, directeur de projets, chef de projet et consultant spécialisés en modélisation des coûts, épaulés par un expert usinage ancien dirigeant d'une entreprise de mécanique aéronautique, et par un expert opérationnel.
Ce que l'analyse a mis en évidence
Un modèle globalement solide, des écarts qui se compensent
L'écart consolidé entre les deux modèles reste limité. Mais il masque des écarts marqués par programme et par poste, qui changent la lecture des risques.
L'OEE absent du dimensionnement initial
Le modèle client ne tenait pas compte du temps machine non disponible. Les benchmarks retiennent un OEE d'environ 60 % pour les tours 4 axes et 80 % pour les centres 5 axes : intégrer ce facteur augmente mécaniquement le nombre de machines nécessaires.
Un parc machines moins diversifié, plus automatisé
OPEO propose des machines plus coûteuses mais moins variées, avec palettisation et robotisation, pour un parc plus simple à piloter. Le CAPEX équipements augmente, le besoin en opérateurs par machine diminue.
Une structure support sous-dimensionnée
Planification, qualité, maintenance, logistique : l'organigramme cible a été complété. Les fonctions administratives passent de 19 à 31 ETP pour assurer un fonctionnement industriel fluide.
Énergie et outils coupants sous-estimés sur le programme le plus usiné
Avec un temps d'usinage environ 3,5 fois supérieur et davantage de matériaux durs, le second programme voit son coût énergétique triplé dans le modèle OPEO, calculé sur la puissance réelle des machines et un prix du kWh industriel.
Une base de départ professionnelle
L'atelier prototypes s'est révélé remarquablement organisé, standards et plans affichés : un socle solide pour un lancement industriel.
Ce que l'analyse a mis en évidence
Des écarts de sens opposé selon les programmes
Le programme à forte cadence ressort moins cher en COGS, celui à forte intensité d'usinage nettement plus cher. Consolidés, ces écarts se neutralisent en partie.
Écarts entre le modèle OPEO et le modèle client, par programme
Coût par moteur à cadence cible. Écarts de modèle, pas des économies.
-7 %
COGS, moteur A (programme à forte cadence)
+11 %
OPEX, moteur A
+21 %
COGS, moteur B (programme à forte intensité d'usinage)
+1 %
OPEX, moteur B
Les chiffres clés
Un modèle robuste, une enveloppe de risque chiffrée
Chaque chiffre est issu de la modélisation OPEO. Leur nature est indiquée : écart entre modèles, simulation ou projection.
Écart de modèle
+5%
Écart de coût total annuel à pleine cadence entre le modèle OPEO et le modèle du client
Le modèle interne tient globalement : c'est la répartition des coûts qui devait être corrigée.
Écart de modèle
+12,2%
Écart en retenant, poste par poste, les hypothèses les plus conservatrices des deux modèles
L'enveloppe de risque à intégrer au business plan avant la décision d'investissement.
Simulation
≈18%
Point mort exprimé en part du volume cible, investissements et recrutements réalisés pour la pleine cadence
Une marge de sécurité importante sur les volumes, à condition de maîtriser la structure de coûts fixes.
Les chiffres clés
Ce qui fera réellement le coût de l'usine
Au-delà du modèle, la mission a quantifié les deux variables qui décideront du succès : la performance des machines et la capacité à constituer les équipes.
Simulation
+23%
Hausse du COGS du moteur A si l'OEE des machines est divisé par deux (+18 % sur le moteur B)
L'OEE est la première variable économique du projet, loin devant le prix des matières.
Simulation
-11%
Baisse du COGS obtenue en portant l'OEE d'environ 30 % au démarrage à 50 % pendant la montée en cadence
L'effet de l'OEE n'est pas linéaire : c'est sur les premiers points gagnés que se joue l'essentiel.
Projection
57%
Niveau de production atteignable à 24 mois sans sous-traitance, limité par l'intégration des opérateurs CNC
Le goulot n'est pas l'argent ni les machines : c'est la capacité à recruter et former.
Écart de modèle : différence entre deux modélisations d'un même périmètre, qui ne constitue pas une économie réalisée. Simulation : résultat du modèle OPEO sous hypothèses explicites. Projection : trajectoire estimée à partir d'hypothèses de recrutement et de formation.
Analyse de sensibilité
Quatre leviers font l'économie du projet
Huit paramètres ont été stressés dans le modèle. Quatre ressortent nettement : l'OEE, le temps de cycle, le volume et l'organisation en équipes. Les prix des matières et de l'énergie pèsent peu.
Moteur A
Moteur B
●●● Criticité
OEE divisé par deux●●●
+23 %
+18 %
Temps de cycle +20 %●●●
+13 %
+5 %
Volumes -50 %●●●
+7 %
+14 %
Coût des composants +30 %●●●
+7 %
+5 %
2 équipes au lieu de 3●●●
+6 %
0 %
Matières premières +20 %●●●
+1 %
+1 %
Taux de rebut +3 points●●●
+1 %
0 %
Prix de l'énergie +30 %●●●
+1 %
0 %
Principaux leviers
Décider, piloter, contractualiser
Tous les paramètres ne se traitent pas de la même manière. Certains se tranchent une fois, d'autres se gagnent sur le terrain, d'autres encore se sécurisent par contrat.
Des décisions structurelles
L'organisation en équipes se décide une fois. Passer de 3 à 2 équipes sur le moteur A imposerait davantage de machines et d'opérateurs. Recommandation : démarrer directement en 3 équipes dès la pleine cadence.
Des paramètres à piloter
L'OEE et les temps de cycle se gagnent pendant la montée en cadence. Ils appellent un suivi de performance dès le démarrage et une structure d'amélioration continue portée par les méthodes et la programmation.
Des risques à contractualiser
Temps de cycle engagés par le constructeur machines avec clause de compensation, indexation des prix composants et matières dans les contrats fournisseurs et clients, contrats d'énergie long terme.
Préparer la montée en cadence
Un objectif très ambitieux : 8 et 12 mois pour atteindre la cadence cible
Nouveau bâtiment, nouvelles machines, nouvelles équipes, deux produits en parallèle : mener les trois chantiers simultanément impose une stratégie de mitigation robuste.
Bâtiment et infrastructures
Implantation, air comprimé, circuits de lubrification, gestion des copeaux, HSE, alimentation électrique.
6 à 12 mois avant le premier copeauMachines et procédés
Approvisionnement, première inspection article, programmation, outillages et montages en parallèle.
6 à 9 mois de la commande à la qualificationÉquipes
Recrutement, formation produit, gammes et standards qualité, courbe d'apprentissage de 1,5 à 2 fois les temps théoriques la première année.
6 à 12 mois de formationPréparer la montée en cadence
Cinq risques majeurs identifiés
Process non maîtrisé avant l'engagement de volumes
Temps de cycle, rebuts et paramètres outils réels ne seront connus qu'après 3 à 6 mois d'essais de qualification.
MitigationNe jamais s'engager sur des volumes avant d'avoir produit les articles de qualification et validé les temps de cycle.
Retards de mise en service des machines
Tout glissement fournisseur, travaux ou IT se répercute directement sur le démarrage de la production.
MitigationCommander les équipements avec l'industrialisation incluse et produire les premières pièces sur les moyens existants du groupe.
Opérateurs CNC qualifiés indisponibles
Recruter plus de 30 usineurs expérimentés sur des pièces aéronautiques prend 6 à 12 mois. Les nouveaux arrivants opèrent à 50 à 60 % d'efficacité pendant 3 à 6 mois.
MitigationLancer le recrutement 6 mois avant la mise en service et structurer un programme de formation avec les équipes expérimentées du groupe.
Certifications qualité non obtenues à temps
6 à 12 mois de certification, puis 2 à 4 mois de qualification client : l'usine peut être prête sans pouvoir livrer.
MitigationValider les certifications requises et lancer les démarches dès l'année 0, avant l'arrivée des équipements, avec pré-audits.
Passer d'une culture start-up à une culture industrielle
L'agilité des débuts se heurte à la rigueur des processus, de la documentation et du travail standardisé.
MitigationRecruter des relais Lean et amélioration continue capables de concilier autonomie et discipline.
Préparer la montée en cadence
Le recrutement, facteur limitant avant même les machines
Le modèle croise le besoin en heures d'usinage avec la capacité réelle des équipes : vagues de recrutement, 6 mois de formation, efficacité moyenne de 50 % pendant la formation.
Résultat : en production 100 % interne, la cadence cible n'est pas atteinte à 24 mois. Sous-traiter les pièces simples que le client accepte déjà d'externaliser améliore la trajectoire, pour un surcoût limité.
+3,7 %coût complet vs modèle OPEO
-14ETP nécessaires
-6machines
Production 100 % interne57 %
Avec sous-traitance des pièces simples62 %
Part de la production cible atteignable à 24 mois, limitée par la capacité d'usinage des équipes. Projection OPEO, hypothèses de recrutement à confirmer par le client.
Préparer la montée en cadence
Quatre trajectoires pour garantir la cadence
Du tout interne à la sous-traitance stratégique, chaque trajectoire arbitre entre coût, risque de cadence et protection de la propriété intellectuelle.
100 % interne dès le premier jour
Indépendance d'approvisionnement et propriété intellectuelle sécurisée, mais faisabilité incertaine.
Cible une fois la montée en cadence achevée
Sous-traitance totale puis réinternalisation
L'usine se concentre sur l'assemblage, les essais et la qualité le temps de qualifier le site.
Écarté : risque sur la propriété intellectuelle
Hybride : assemblage et essais internes, usinage partiellement sous-traité
L'usine garde l'assemblage, les essais et les références stratégiques, et externalise les pièces simples ou à faible volume.
Recommandé : équilibre coût / risque
Partenaire qui investit sur des familles de pièces
Un sous-traitant investit en échange d'une exclusivité long terme, réduisant le CAPEX du client.
Écarté : risque sur la propriété intellectuelle
Préparer la montée en cadence
Facteurs clés de succès et recommandations
Facteurs clés de succès
- Une organisation projet structurée, capable de conduire bâtiment, équipements et recrutements en parallèle.
- Une maturité rapide du modèle opérationnel, du fonctionnement start-up au fonctionnement industriel.
- Un suivi des KPI COGS et OPEX pour valider le business model au fil de l'avancement.
Recommandations prioritaires
- Contractualiser les temps de cycle et la fréquence de changement d'outils avec le constructeur machines.
- Automatiser et rationaliser le parc pour réduire le besoin en opérateurs CNC.
- Anticiper recrutements et certifications de 6 mois sur la mise en service.
- Préparer une sous-traitance transitoire, quitte à réinternaliser les pièces ensuite.
Les enseignements
Ce que retiennent nos experts pour tout projet d'industrialisation
En due diligence, un écart global faible peut cacher des risques forts
Des écarts de sens opposé se compensent au niveau consolidé. Seule une reconstruction indépendante, par produit et par poste, révèle où le business plan est fragile.
Dimensionner sans OEE, c'est sous-estimer le parc
Le nombre de machines, d'opérateurs et le coût de maintenance découlent directement de l'OEE retenu. Il doit figurer dans le modèle dès la première version.
Séparer ce qui se décide de ce qui se pilote
L'organisation en équipes ou la stratégie de parc sont des choix structurants. L'OEE et les temps de cycle se gagnent sur le terrain et appellent un pilotage dès le premier mois.
En greenfield, les compétences sont le vrai goulot
Le financement des machines se sécurise plus vite que la constitution d'équipes qualifiées. Une due diligence doit examiner le plan de recrutement et de formation avec la même exigence que le plan d'investissement.
La sous-traitance transitoire est un outil de cadence
Externaliser temporairement les pièces simples coûte peu au regard du risque de non-livraison, et laisse le temps de qualifier l'usine.
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Nos experts
Vos interlocuteurs
MV
Michael Valentin
Associé fondateur OPEO
SD
Sébastien Desbois
Directeur de projets OPEO
WL
Wendy Lemba
Responsable Pôle Marketing & Ventes